ミクロレベルの方法論に対する気づき （2/4）

前回につづき、今回は変化を起こる状況にするにはどうするか
という部分について意見を記したいと思います。

前回は変化への希望と準備を同時に持つことが、組織を変革させるために
必要なのではないかと述べました。
今回の部分では、最重要項目として変化への準備を生むことを掲げたいと思います。

変化への準備とは、
・変化を許容できる経済的・社会的等の条件（マネジメント可能な資源）が揃っていること
・変化への推進役がいること（筆者のように外部が関与する場合は、変化に友好的な人がいるだけでも良し）
・必要性が共有されていること

最後の必要性の共有に関しては、変化への希望とほとんど被るのですが、
なぜ分けて論じていたか詳しくは後述します（ニュアンスとしてはここでの「必要性の共有とは」言論環境の有無を示します）

まず、１つ目の項目に対して、国や組織の体系に関係なく、世の中のどのような組織であれ
変化を望んだ時には資源をマネジメントする必要性があります。
逆に、マクロからの計画に一方的に従う場合や、目標や何らかの変化にも必要性を感じていなければ、資源のマネジメントは必要とならないかもしれません。
その組織における資源というものは短期に変わるようなことはほとんどなく、そもそもその資源の有無や多少といった面が課題となっているはずなので、必然的にそれらをマネジメントする必要があります。

しかし、その資源が変化を許容できる状況にない（もしくは不足）している場合は、変化への準備がされていないということになります。また、それらの資源に対するマネジメントができない場合も同じくらい準備がされていないということに当てはまります。

２つ目に、変化への推進役がいることに関しては、まず変化への取っ掛かりとしてキーパーソンとの関係性が重要であるというだけでなく、外部からの言いなりでやるのと、当事者の手で推進するのでは変化への効果において大きな違いがあるという考えから重要視しています。（参考 "MANAGING CHANGE" HARVARD BUSINESS PRESS）
また、次回述べるような変化への必要性が共有されている（言論を生む）といった状況を生む際にも重要となります。